Die Frage, wie Menschen führen – und wie sie dabei mit Macht, Autorität, Zwang oder Gewalt umgehen – begleitet mich inzwischen seit über zwei Jahrzehnten.
In meiner Forschung suche ich nach einem neuen Zugang zu Autorität: einem, der weder autoritär noch antiautoritär ist – und auch keine bloße „Mischform“. Vielmehr geht es um einen Ansatz, der gewaltfrei, gleichwertig, würdewahrend und zugleich wirksam ist – als Weg in ein neues Feld.
Auf dieser Seite finden Sie regelmäßig aktualisierte Beiträge aus meiner wissenschaftlichen und populärwissenschaftlichen Arbeit. Ich teile Erkenntnisse aus der Forschung – und Impulse für die Praxis: für Führungskräfte, für Organisationen und für eine Gesellschaft in Transformation.
Wer meine Arbeit per Crowdfunding unterstützt, erhält als Dank exklusiven Zugang zu den vollständigen Texten meiner Zeitungs- und Zeitschriftenbeiträge. Ihre Unterstützung trägt dazu bei, eine neue Haltung zu Autorität in die Welt zu bringen.
Für wissenschaftlich Interessierte
Eine vollständige Übersicht meiner wissenschaftlichen Publikationen – inklusive bibliografischer Angaben und DOI – finden Sie auf meiner ORCID-Seite: https://orcid.org/0000-0002-4832-7999
Ohne eine Transformation der Art, wie wir Konflikte in Führungskontexten bearbeiten, bleiben wir machtlos im Umgang mit den Herausforderungen für Unternehmen im 21. Jahrhundert.
Wie bearbeiten Sie in Führungskontexten bislang eigentlich Konflikte? Halten die Vereinbarungen oder tauchen die (scheinbar) geklärten Konflikte zu einer anderen Zeit doch wieder auf? Wieviel Menschen mit Führungsverantwortung kennen Sie, die um die emotional optimale Zone wissen, in der Menschen Konflikte nachhaltig bearbeiten können? Was machen Sie, wenn eine Konfliktpartei zu dämonisierendem Verhalten neigt und damit eine konstruktive Konfliktbearbeitung nahezu unmöglich macht? Wie weichen Sie in festgefahrenen Konflikten die Positionen wieder auf, um von einer Angriffs- auf eine Verhandlungsebene zu gelangen?
Frank H. Baumann-Habersack stellt erstmalig eine neue Konfliktbearbeitungsstrategie für Führungskontexte vor, die auf der Haltung der transformativen Autorität beruht. Er gibt Antworten auf die Fragen, die Menschen in Führungskontexten kennen sollten, um die sozialen Herausforderungen der digitalen Transformation wirksam zu gestalten.
Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Arist von Schlippe, dem Mitbegründer des Konzepts „Neue Autorität“ in Deutschland.
„Das in diesem Buch eingeführte Konzept der transformativen Autorität baut folgerichtig auf den Gedanken der Neuen Autorität auf. Es versorgt den Autoritätsbegriff mit einer inhaltlichen Präzisierung, die es leichter machen dürfte, ihn zu akzeptieren, insbesondere wenn es um die Einführung im Organisationskontext geht.“ Prof. Arist von Schlippe
Mit transformativer Autorität in Führung: Die Führungsautorität für das 21. Jahrhundert
Was versteckt sich hinter dem Mythos Autorität – welche Form von Autorität benötigen Führungskräfte in Zeiten einer epochalen Transformation? Diese Frage beantwortet Frank H. Baumann-Habersack fundiert, anschaulich und praxisbezogen. Leser:innen erfahren, was sich hinter dem Begriff „Transformative Autorität“ verbirgt und warum Chef:innen, die wirksam führen wollen, sie benötigen. Der Autor ermutigt damit zu einem Paradigmenwechsel in der Haltung des Führens.
Autoritäres Machtgehabe war gestern. Heute bedarf es präsenter, transparenter, beharrlicher und vernetzter Führung. Frank H. Baumann-Habersack beschreibt, was Entscheider:innen tun können, um zukünftig wirksam zu führen und wie die Transformation zu einer zukunftsweisenden Führungskultur gelingt. Führungskräfte lernen somit, ihre Wirksamkeit zu steigern – zum Wohle des Unternehmens, der Mitarbeiter:innen und ihrer selbst.
„Das Konzept der transformativen Autorität ist eine der anregensten Weiterentwicklungen des Konzepts der neuen Autorität. Es wirkt über die Anwendung der neuen Autorität hinaus in Organisationen. Dadurch, dass es den Fragen zu Führung und Transformation mit ihren dynamischen, zwischenmenschlichen Beziehungen auf den Grund geht. Dieses Buch ist eine höchst erfreuliche Erweiterung der Literatur über die Grenzen, Möglichkeiten und Herausforderungen von Führung in unserer heutigen Welt.“
Diese Bücher und Artikel referenzieren bereits auf mein Buch „Mit neuer/transformativer Autorität in Führung“ (2015, 2017 und 2021):
Hillebrecht, S. (2021): Perspektivenorientierte Personalwirktschaft. Wiesbaden: SpringerGabler
Wurst, Andrea; Perlinger, Julia (2020): Wenn Führung kannibalistisch wird. In: PDP – Psychodynamische Psychotherapie 19 (3), S. 258–270
Hofert, S. (2020): Führen in die postagile Zukunft. Wiesbaden: SpringerGabler
Hübler, M.: (2020): Die Führungskraft als Mediator. Wiesbaden: SpringerGabler
Schwab, N.: (2020): Konfliktkompetenz im Bauprojektmanagement. Heideberg: Springer.
Engel, G.: (2020): Achtsame Selbstführung und Führung im Schulsystem. Göttingen: Vandehoeck & Ruprecht.
Geramanis O. (2020) Zusammenarbeit 5.0 – die kooperative Dimension der neuen Arbeitswelt. In: Geramanis O., Hutmacher S. (eds) Der Mensch in der Selbstorganisation. Springer Gabler, Wiesbaden.
Schulz, R.: (2020): Neue Autorität im Kontext beruflicher Schulen. Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik. Volume 116, Number 1, January 2020, pp. 91-131(41)
Mues, N. et al. (2019): Der Umgang mit Fehlern in Organisationen. In: Hoch, G. et. al.: Diagonal, 40. Göttingen: V & R Unipress.
Lehner, C. und Weihe, S. (2019): Zwischen Achtsamkeit und Pragmatismus. Heidelberg: Springer.
Stierle, J. et. al. (2019): Handbuch Strategisches Krankenhausmanagement. Wiesbaden: SpringerGabler
Schlippe von, A. und Schweitzer, J. (2019): Gewusst wie, gewusst warum: Die Logik systemischer Interventionen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Sons, G. (2019): Leadership im Wandel. In: Weisenberger-Eibl, M: Zukunftsvision Deutschland. Heidelberg: Springer.
Körner, B. et. al. (2019): Neue Autorität – Das Handbuch. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Lambertz, M. (2018): Die intelligente Organisation: Das Playbook für organisatorische Komplexität. Göttingen: Business Village.
Revers, A. und Streit, P. (2018): Positiv Führen mit Neuer Autorität: Wie Sie mit schwierigen Menschen, Missständen und Altlasten konstruktiv umgehen (Arbeitshefte Führungspsychologie). Berlin: Feldhaus Verlag.
Geisbauer, W. (2018): Führen mit Neuer Autorität. Stärke entwickeln für sich und das Team. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
Lemme, M. und Körner, B. (2018): Neue Autorität in Haltung und Handlung: Ein Leitfaden für Pädagogik und Beratung. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
Lemme, M. und Körner, B. (2018): „Neue Autorität“ in der Schule: Präsenz und Beziehung im Schulalltag (Spickzettel für Lehrer / Systemisch Schule machen). Heidelberg: Carl-Auer-Verlag.
Eichener, V. und Kamis, A. (2018): Strategisches Management für die Wohnungs-und Immobilienwirtschaft. Freiburg: Haufe Verlag.
Klinkhammer, M. et. al. (2018): Change Happens. Freiburg: Haufe Verlag.
Fritze, A. (2017): Zur Bedeutung von (Selbst-) Reflexion im Führungshandeln an Fachhochschulen. In: Truniger, L.: Führen in Hochschulen. Wiesbaden: SpringerGabler.
Flick, C. (2017): Autorität im Wandel. Göttingen: Wallstein Verlag.
Büchner, R. et. al. (2017): Gewaltprävention und soziale Kompetenzen in der Schule. Stuttgart:Kohlhammer Verlag.
Schwuchow, K. und Gutmann, J. (2017): Personalentwicklung 2017: Themen, Trends, Best Practices 2017. Freiburg: Haufe Verlag.
Selbstorganisation braucht eine neue, eine horizontale Haltung zu Autorität
Selbstorganisation kann nur gelingen, wenn der soziale Reifegrad von Menschen solch ein Stadium erreicht hat, dass sie – unabhängig von einer personengebundenen Leitungsrolle – selbst die soziale Funktion von Führung wechselseitig ausüben. Nur einen Rahmen definieren und Menschen mit Aufgaben sich allein überlassen, reicht für hilfreiche Selbstorganisation nicht. Denn viele wurden durch den jahrzehntelangen Umgang in (Bildungs-) Institutionen mit autoritärer Autorität sozialisiert, die u. a. auf Unterordnung und Gehorsam, Misstrauen und Kontrolle sowie auf Bedrohung und Bestrafung fußt und Konflikte konkurrenz- und machtbasiert löst. Eine Folge: Der soziale Reifegrad vieler Menschen konnte sich durch traditionelle, autoritäre Autorität noch nicht für Selbstorganisation ausbilden. Dabei stellt Führungsautorität sozialpsychologisch auch eine Art temporären Reifegradausgleich dar, mit dem Ziel, den sozialen Reifegrad aller zu erhöhen. Welche Haltung zu Autorität ist dafür hilfreich?
Autorität ist nicht gleichzusetzen mit Macht, obgleich Autorität eine Form von ihr ist. Sowohl Macht als auch Autorität sind das Gegenteil von Gewalt und Zwang. Durch einen aktiv gestalteten Evolutionsprozess des Bewusstseins zu Autorität lassen sich auch scheinbar feststehende Machtasymmetrien in Bewegung bringen. Dieser zunächst in einem Individuum beginnende Transformationsprozess entfaltet sich durch Interaktion in sozialen Systemen. Jede Transformation ist mit Konflikten verbunden. Deren Energie können Menschen in Organisationen mit einer transformativen Haltung zu Autorität nutzen; sie können Gleichwertigkeit und Co-Führung in Führungsbeziehungen entstehen lassen, ohne Führung aufzugeben. Diese sich in Organisationen mit der Zeit daher ausbildenden Kompetenzen können Menschen nutzen, um auch als BürgerInnen den gegenwärtigen politischen und ökonomischen (Dis-)Kurs zu verändern.
Die Macht der Autorität, Algorithmen und Konflikte – Die digitalisierte Renaissance autoritärer Führungsprinzipien
Algorithmische Systeme sind heute schon ein wichtiger Bestandteil der Entscheidungsfindung in Unternehmen. Etwas ist aber erst wenigen bewusst: Menschen selbst führen bereits seit Längerem Algorithmen im gesellschaftlichen Kontext aus, was nun aber immer mehr auf der Managementebene digitalisiert wirksamer wird – eine Tatsache, die noch nicht genug beleuchtet wurde. Dieser Beitrag beschäftigt sich daher einführend mit der asymmetrischen Wirkmacht von Algorithmen, deren Wechselwirkung mit Führungsautorität und der drohenden Reinszenierung autoritärer Führungspraktiken. Die in diesem Zusammenhang zwangsläufig entstehenden Konflikte zwischen Mitarbeiter:innen und Führungskräften gilt es als Chance zu verstehen und für die Zukunftsfähigkeit zu nutzen. Noch ist die aktive Mitgestaltung an diesem Transformationsprozess möglich. Autorität ist für unsere Zukunft zu wichtig, um ihre Gestaltung, auch im digitalen Raum, (anti-)autoritären Kräften zu überlassen.
Von »Neuer« zu Transformativer Autorität in der Führung
Für den Sprung in die digitale Wissensgesellschaft bedarf es einer neuen Sichtweise auf Autorität in Führungskontexten. Die traditionellen Ausprägungen der Haltung zu Autorität zwischen autoritär und anti-autoritär reichen nicht mehr aus. Eine transformative Haltung zu Autorität ermöglicht es, die Arbeits- und Führungsbeziehungen hin zu Gleichwertigkeit, Gewaltlosigkeit und einer vernetzten Autonomie für gemeinsame Ziele in einem Prozess zu entwickeln. Transformative Autorität ist eine Einstellung sich selbst und anderen gegenüber. In einem persönlichen und zwischenmenschlichen Evolutionsprozess geht es darum, über Co-Kreation und Co-Führung in kooperativen Wechselwirkungen gemeinsame Ziele und Zukünfte zu verhandeln. Ein hilfreiches Handlungsmodell dafür bieten die sieben Elemente der Transformativen Autorität in der Führung.
Bei Industriellen Revolutionen folgen meist soziale Innovationen den technischen. Mittlerweile ist vielen Menschen klar, dass auch die sogenannte Digitale Transformation im Wesentlichen eine soziale ist. In diesem Zusammenhang wird zwar viel von New Work, Zusammenarbeit auf Augenhöhe und selbstlernende Systeme gesprochen. Dass all das in den meisten Fällen zu neuen als auch viel mehr Konflikten führt, die in Organisationen ausverhandelt werden müssen, ist nach meiner Wahrnehmung nur vereinzelt zu lesen. Die meisten Stimmen fokussieren sich auf die technischen Innovationen oder Methoden der neuen Arbeitswelt, der psychosoziale Aspekt gerät eher aus dem Blick. Ganz zu schweigen von Umfeldkrisen, die diese Wechselwirkungen verstärken und zusätzlich wirken: wie beispielsweise die Klimakrise, die Covid-19 Pandemie, MeToo-, Fridays4Future-, BlackLivesMatter-Bewegungen, Rechtsterrorismus. Die Vernachlässigung des psychosozialen Aspekts wirkt wie eine laute Sprachlosigkeit.
Die Körbe-Methode zur wirksamen Themensammlung für die Konfliktbearbeitung im betrieblichen Kontext
Um bei der Bearbeitung von Konflikten im betrieblichen Umfeld die wirklich zentralen Themen der Konfliktparteien effizienter herauszuarbeiten, sei es als Führungskraft oder Mediator, bietet sich die 3+1-Körbe-Methode an. Sie unterstützt einerseits die notwendige Ventilfunktion, so dass sich die Konfliktparteien wechselseitig in ihrer emotionalen Betroffenheit gesehen fühlen, andererseits sorgt sie durch eine geführt-strukturierte Themenfindung dafür, affektregulierend zentrale von weniger zentralen Streitpunkten zu unterscheiden und in einen Bearbeitungsprozess zu überführen.
Wer führt eigentlich? Und wer folgt? Das fragen wir uns permanent, meist unbewusst. Die Frage könnte auch lauten: Wer hat Autorität? Dabei ist Autorität kein Ding, das sich besitzen lässt, sondern eine Beziehung, in der Menschen über freiwilliges Führen und Folgen verhandeln.
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