Führen mit transformativer Autorität – Podcast
Zur Weiterentwicklung der Neuen Autorität in der Führung hin zu transformativer Autorität sprach ich mit Joshua und Chris von Daily Of The Month (ca. 55 Min).
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Selbstorganisation funktioniert nur mit Autorität
Selbstorganisation und die Führung hin zu mehr Selbstorganisation benötigt mehr Führung als je zuvor. Jedoch mit einer anderen Haltung zu Autorität. Mein Beitrag bei SpringerProfessional aus Februar 2020.
Diesen Beitrag finden Sie auch noch etwas aktualisiert und leicht ergänzt in meinem LinkedIn-Blog, mit dem Titel: Selbstorganisation und Autorität – zwei, die sich brauchen.
Vortrag zur Transformation von Autorität
Mein Impuls zu neuer, transformativer Autorität in der Führung, im Rahmen des Treffens (SWF-Alumni) 2019 in Berlin: ca. 40 Minuten rund um das Thema „Blinder Fleck“ in der Transformation von Autorität in der Führung.
Warum Selbstorganisation eine neue, eine horizontale Autoritätshaltung benötigt
Mein Beitrag, wie die neue Haltung zu Autorität und Selbstorganisation zusammenhängt, ist im November 2019 im SpringerGabler-Buch „Der Mensch in der Selbstorganisation“ der Herausgeber Olaf Geramanis und Stefan Hutmacher erschienen (DOI: 10.1007/978-3-658-27048-3_14)
Abstact
Selbstorganisation kann nur gelingen, wenn der soziale Reifegrad von Menschen solch ein Stadium erreicht hat, dass sie – unabhängig von einer personengebundenen Leitungsrolle – selbst die soziale Funktion von Führung wechselseitig ausüben. Nur einen Rahmen definieren und Menschen mit Aufgaben sich allein überlassen, reicht für hilfreiche Selbstorganisation nicht. Denn viele wurden durch den jahrzehntelangen Umgang in (Bildungs-) Institutionen mit autoritärer Autorität sozialisiert, die u. a. auf Unterordnung und Gehorsam, Misstrauen und Kontrolle sowie auf Bedrohung und Bestrafung fußt und Konflikte konkurrenz- und machtbasiert löst. Eine Folge: Der soziale Reifegrad vieler Menschen konnte sich durch traditionelle, autoritäre Autorität noch nicht für Selbstorganisation ausbilden. Dabei stellt Führungsautorität sozialpsychologisch auch eine Art temporären Reifegradausgleich dar, mit dem Ziel, den sozialen Reifegrad aller zu erhöhen. Welche Haltung zu Autorität ist dafür hilfreich?
Eine Methode der neuen, transformativen Autorität in der Führung: Die Körbe-Methode zur schnellen Themenfindung in Konflikten
Im November 2019 ist mein Beitrag in der Zeitschrift „Konfliktdyanmik“ (3/2019) im Nomos-Verlag erschienen: „Die Körbe-Methode zur wirksamen Themensammlung für die Konfliktbearbeitung im betrieblichen Kontext„ (DOI: https://doi.org/10.5771/2193-0147-2019-3-229)
Um bei der Bearbeitung von Konflikten im betrieblichen Umfeld die wirklich zentralen Themen der Konfliktparteien effizienter herauszuarbeiten, sei es als Führungskraft1 oder Mediator, bietet sich die 3+1-Körbe-Methode an. Sie unterstützt einerseits die notwendige Ventilfunktion, so dass sich die Konfliktparteien wechselseitig in ihrer emotionalen Betroffenheit gesehen fühlen, andererseits sorgt sie durch eine geführt-strukturierte Themenfindung dafür, affektregulierend zentrale von weniger zentralen Streitpunkten zu unterscheiden und in einen Bearbeitungsprozess zu überführen.
Neue, transformative Autorität in der Führung von Schulen
Ende Oktober 2019 habe ich mit rund 30 Schulleitungen aus Hessen gearbeitet. Wir sind der Frage nachgegangen, wie die neue, transformative Autorität in der Führung im Organisationssystem Schule hilfreich und wirksam sein kann.
Ein kleiner Bericht ist dazu in der Gießener Allgemeinen erschienen.
Neue, transformative Autorität und Führung in Unternehmen
Mein neuer Beitrag zu neuer, transformativer Autorität in der Führung ist im Handbuch „Neue Autorität“ bei Vandenhoeck & Ruprecht erschienen (DOI: 10.13109/9783666404900.367).
Darin ist auch ein Praxisbeispiel einer Führungsintervention beschrieben: Die „Ankündigung“ als eine Form einer starken, jedoch deeskalierenden Form der Konfrontation im Konflikt.
Die „Ankündigung“ als einseitige Handlung markiert entschlossen Grenzen. Grenzen, die (idealerweise) eine Führungskoalition gegenüber dem Verhalten eines Konfliktpartners/ einer Konfliktpartnerin setzt. Damit streben Menschen mit Führungsverantwortung das Ziel an, einserseits den Menschen in seiner Ganzheit zu würdigen, jedoch gleichzeitig sich seinem bzw. ihrem schädigenden Verhalten zu widersetzen. Und andererseits, dem Menschen „die Hand zu reichen“, sich wieder in die Gruppe/ Gemeinschaft zu integrieren – wenn er/ sie entscheidet, das schädigende Verhalten zu unterlassen.
Die mit der „Ankündigung“ einsetzende Wirkung der sogenannten positiven Beziehungsbotschaft und des gleichzeitigen Widerstands gegen spezifisches Verhalten ist meist beeindruckend. Sie transformiert (mit der Zeit) destruktive Konfliktinteraktionen in konstruktive. Das ist jedoch weder planbar noch garantiert. Gleichwohl erhöht sich die Wahrscheinlichkeit im Vergleich zu traditionellen Grenzsetzungen.
Diese Intervention findet jedoch erst nach vorherigen, fruchtlosen Versuchen der Konfliktklärung Anwendung.
Fridays For Future verhandelt Autorität von Politikern neu
Wie die Bewegung Fridays For Future auch die Autorität von Politikerinnen und Politikern neu verhandelt
Die Klimaaktivistin, Greta Thunberg, hat mit ihrem Streik Fridays For Future eine Demonstrationsbewegung initiiert. Damit fordert sie von Politikern schnelleres, politisches Handeln. Als Teil der Zivilgesellschaft verhandelt die Bewegung Fridays For Future jedoch auch die Autorität (auctoritas) von Politikerinnen und Politikern neu. Auch wenn das nicht das Ziel der AktivistInnen als auch deren Unterstützenden ist: sie wirkt als Nebeneffekt darauf hin.
Diese Verhandlung von Autorität im politischen Kontext ist weder den meisten Politikerinnen und Politikern noch Medienvertretenden wirklich klar.
Die Neuverhandlung begann etwa zu der Zeit, als beispielsweise Ministerpräsident Armin Laschet als ein Repräsentant der institutionellen Autorität (potestas) die Demonstrationen als „Schulwänzen“ bewertete. Und er zusätzlich das Verhalten als „leichteren Weg“ entwertete. Stattdessen sollen die Schülerinnen und Schüler ein „Opfer“ erbringen und in der Freitzeit streiken (Quelle).
Damit begann die Tragik zwischen institutioneller Funktionsautorität (potestas) und der freiwilligen Zuschreibung von Führung durch die persönliche Beziehungsgestaltung des Funktionsinhabers bzw. der -inhaberin (auctoritas).
Was heisst eigentlich: Autorität ausstrahlen?
Viele Begriffe rund um das Thema Autorität werden leider falsch verwendet. Das führt unter anderem dazu, dass sich Autorität als positives Element für und zwischen Menschen nachteilig im Miteinander auswirkt. Und dadurch dann überhaupt nicht mehr besprechbar und bearbeitbar ist, obgleich es subtil stark wirkt.
Oder: die Unklarheit machen sich Radikale zu nutze, um ihre Ideologien durchzusetzen und im schlimmsten Fall eine demokratisch nicht legitimierte, autoritäre oder gar totalitäre Herrschaft aufzubauen.
Mit meiner Reihe „Was heisst eigentlich“ (#washeisstegtl), erläutere ich Begriffe, die sich rund um das Thema Autorität drehen. Für eine fundierte und konstruktive Auseinandersetzung und „Entmystifizierung“.
Damit meine Erläuterungen nachvollziehbar sind, verweise ich dazu jeweils auf ausgewählte Quellen, für die eigene Nacharbeit.
Was heisst eigentlich „Autorität ausstrahlen“?
Wie wir manchmal der Presse entnehmen, strahlen Menschen Autorität aus oder haben gelernt, Autorität auszustrahlen.
Diese Begriffsverwendung ist fachlich falsch. Kein Mensch kann Autorität ausstrahlen.
Oder haben Sie sich bzw. andere schon einmal alleine selbst etwas ausstrahlen sehen?
Von Scham als unbewusste Blockade bei der Transformation von Führungskräften
Keiner verändert sich allein, auch Führungskräfte nicht.
Eine mögliche Blockade bei dem Wandel von Führungskräften ist Scham. Denn Scham schützt die Würde und damit auch vor Gesichtsverlust.
Wir täten gut daran, die Themen Würde, Scham und gesichtswahrende Ausstiegsprogramm mit in die Diskussion einzuführen, warum sich etliche Führungskräfte nicht verändern (können).
Mein Beitrag bei SpringerProfessionals aus September 2018 dazu.
Meine Publikation:
